Introductie

Van het MKB wordt wel eens gezegd dat het de motor is van onze economie. Naast bijna een miljoen ZZP’ers kent ons land een groot aantal bedrijven met een omvang van 50 tot 250 medewerkers. Volgens een laatste schatting Agency No9 is deze groep zo’n 12.000 bedrijven groot. Een niet gering aantal. Vooral deze groep ziet zich geconfronteerd met een snel veranderende omgeving terwijl zij niet makkelijk toegang hebben tot veranderkundige kennis. Zij zijn doorgaans geen klant van de grote accountantskantoren met hun omvangrijke adviestakken. Toch is het nu meer dan ooit zaak relevant te blijven voor je klanten. De digitale transformatie, de energietransitie maar ook de gevolgen van ontwikkelingen als Brexit en het afbouwen van het stimuleringsbeleid van de ECB hebben allemaal invloed op het verdienmodel van deze bedrijven. En dan hebben wij het nog niet eens over duurzaamheid, robotisering en allerlei politieke onderwerpen als handelstarieven, flexibilisering van arbeid en toenemende regeldruk én toezicht vanuit de overheid. Bijblijven is het minste maar het inzetten van deze thema’s, om hiermee een voordeel te behalen op de concurrentie, is steeds meer een voorwaarde geworden om te overleven. Je zou maar fabrikant van filmrolletjes zijn, briefpost bezorgen of Nokia heten.

Hoewel in absolute aantallen het aantal ‘middelgrote’ bedrijven ongeveer gelijk blijft, is hun aandeel in het totale aantal bedrijven in Nederland de afgelopen twaalf jaar bijna gehalveerd en de trend is consequent dalend:

Hier is dus wel degelijk iets aan de hand. Een oorzaak kan de toename van concurrentie door ZZP’ers zijn, vooral zichtbaar in de bouw waar velen na de crisis in 2008 zijn ontslagen en nu weer terugkomen als zelfstandige (met een prijsopdrijvend effect) maar wij geloven ook zeker in een effect van een verminderde innovatiekracht en verandervermogen. Dit is deze bedrijven zeker niet aan te rekenen. Je kunt niet overal goed in zijn. Gelukkig is er een oplosing. In dit artikel schetsen wij een hoopvol perspectief voor deze groep.

Risico’s

Projecten vormen zowel een noodzaak als een risico. En binnen het MKB telt iedere euro. Mislukking kan men zich niet veroorloven evenmin als niets doen. Binnen het Lean gedachtegoed is er niet voor niets een begrip als ‘Cost of Delay’, dat staat voor de negatieve effecten van niets doen. Niets doen lijkt goedkoop, maar is uiteindelijk duurkoop als het je bedrijf de kop kost. Investeren moet, maar veel verandering mislukt. De verhalen in de krant over mislukte projecten doen daarbij geen goed.

En laten we hand in eigen boezem steken als projectmanagement consultants, nog steeds mislukt een groot percentage van alle projecten. Wetenschappelijk onderzoek bewijst dit ieder jaar weer.

Hiermee ontstaat een duivels dilemma. Niet veranderen kan het einde van de onderneming betekenen, terwijl een mislukt project het bedrijf ook omver kan trekken of het bedrijf tot overname prooi maakt. Door hun omvang zijn middelgrote bedrijven niet in staat de klappen van een mislukt project op te vangen en zullen zij stevig moeten ingrijpen.

“René van de Kieft vertrekt onverwachts als directievoorzitter van MN (vermogensbeheerder). Van de Kieft was directievoorzitter van MN sinds mei 2015. De afgelopen jaren moest hij een stevige reorganisatie uitvoeren en kampte MN met de gevolgen van een mislukt en veel te duur uitgevallen IT-project. Onder zijn bewind slankte MN af van zo’n 1200 naar circa duizend medewerkers”. Bron: FD

Weinig van dit leed haalt de krant, maar ook bij de wat grotere bedrijven komt dit voor, zie het voorbeeld van MN in het kader. MN heeft het IT-project debacle overleefd maar er zullen zat MKB bedrijven te vinden zijn die ten onder zijn gegaan aan een project debacle.

“René van de Kieft vertrekt onverwachts als directievoorzitter van MN (vermogensbeheerder). Van de Kieft was directievoorzitter van MN sinds mei 2015. De afgelopen jaren moest hij een stevige reorganisatie uitvoeren en kampte MN met de gevolgen van een mislukt en veel te duur uitgevallen IT-project. Onder zijn bewind slankte MN af van zo’n 1200 naar circa duizend medewerkers”. Bron: FD

De verhalen van MKB bedrijven halen niet vaak de pers. Maar het bovenstaande zou zo van toepassing kunnen zijn op het MKB. Mislukte projecten kunnen een enorme impact hebben op de bedrijfsvoering.

Gelukkig is er goed nieuws: het vak projectmanagement is volwassen aan het worden. Het PMI publiceert ieder jaar haar ‘Pulse of the Profession’. In de 2018 editie stond een interessant zinnetje verscholen:

“Since 2013, we have seen a 27% decrease in the amount of money organizations are wasting due to poor project performance—from 13.5% to 9.9%. Organizations are able to reinvest that savings into other areas—allowing them to move faster, produce more, and achieve greater success.“

Het PMI merkt ook op dat de zogenaamde ‘Champions’ (bedrijven die het bovengemiddeld goed doen op het gebied van projectmanagement) 80% van hun projecten succesvol afronden. Succes betekent hier dan: het niet allen halen van de bekende eisen op tijd en binnen budget, maar ook dat de business doelstellingen gehaald worden. Als we hier iets verder op inzoomen dan laat het onderzoek van het PMI zien dat van deze Champions 67% een methode volgt die wij heden ten dage als ‘klassiek’* aanduiden, of een hybride vorm waarbij men ook Agile technieken toevoegt.

*Klassiek in deze context zijn methoden als PRINCE2, die vooral sterk zijn in het beheersen van projecten met vaste grenzen rond scope, budget, tijd en kwaliteit.

Succesfactoren

Het gebruik van een methode lijkt dus een van de ingrediënten voor succesvol veranderen. Daarbij valt op dat de meer ‘klassieke’ methoden van projectmanagement relatief het vaakst voorkomen bij bedrijven die succesvol projecten uitvoeren. Toch is een methode alleen niet zaligmakend. Naar onze mening zijn de volgende twee factoren van even groot, zo niet doorslaggevend belang: samenhang en infrastructuur.

Samenhang tussen strategie en uitvoering

In de kern zullen succesvolle projecten niet zoveel toevoegen aan het bereiken van de doelstellingen. Het succes ligt juist in het omzetten van hetgeen de projecten opleveren in baten die het bedrijf verder helpen. Het is dus van groot belang om door te hebben welke producten nodig zijn en wanneer deze uiterlijk klaar moeten zijn. Veel verandering mislukt omdat de strategische voordelen niet gehaald worden, juist doordat de middelen er wel zijn maar de menselijke factor maakt dat deze niet goed of wellicht zelfs verkeerd worden ingezet. Een ‘Fool with a tool is still a fool’ luidt de uitdrukking in projectenland.

Het verbinden van strategie via baten naar projecten is het werkgebied van Portfolio Management. Binnen dit vakgebied bestaan genoeg methoden en technieken die, toegepast op het MKB, vaak in korte tijd een goed beeld geven van de samenhang en van de te volgen stappen. In enkele workshops kan een overzicht van de verandering in een zogenaamde roadmap gemaakt worden. Deze roadmap geeft op hoofdlijnen de te bewandelen weg aan voor het bereiken van de strategie. Bijkomend voordeel is dat dit ook inzicht geeft in de succesfactoren en men in een korte slag kan bepalen wat men zal moeten meten om te zien of men succesvol op weg is. Zoals opgemerkt is dat niet hetzelfde als meten dat de afzonderlijke projecten succesvol zijn in termen van tijd en geld.

Een goede infrastructuur

Met infrastructuur bedoelen wij de organisatie van het veranderen. Het gaat hierbij naast het kiezen van een methode ook om het inrichten van besluitvorming, (financiële) administratie van projecten en het gedrag van alle actoren in het veranderspel.

Dit aspect is het meest lastige onder de knie te krijgen. De meeste bedrijven zijn ingericht op het produceren van producten of het leveren van diensten. Men is heel erg procesgericht en heeft dit denken ook in het DNA zitten. Dit kan succesvol veranderen niet alleen in de weg zitten maar zelfs frustreren. Een belangrijk punt om in ogenschouw te nemen bij projecten is dat er altijd één eigenaar moet zijn. Dat is degene die baat heeft bij wat het project oplevert. Deze zal zich ook moeten realiseren dat een ander het project voor hem betaalt, de financiering komt uit een apart veranderbudget. Dit is aanleiding om heel betrokken te zijn. Vaak zien we echter dat het ‘other people’s money’-syndroom, het niet voelen van de pijn van de uitgave, ertoe leidt dat het vooral de projectleider is die zich erg druk maakt om het project. Dit is een bijzondere gang van zaken.

In het MKB, met zijn grote nadruk op kosten, is juist aandacht voor het effect van projecten van levensbelang. Investeringen worden uitgebreid gewikt en gewogen, langs de strategische roadmap gelegd en dan pas uitgevoerd. Er bestaat dus een goede voedingsbodem om de gedragscomponent optimaal uit te voeren. Er is echter een grote maar…

Het is niet te veronderstellen dat binnen het bedrijf grote kennis van project- en portfoliomanagement aanwezig is. Projecten zijn immers niet altijd aan de orde van de dag en een strikte scheidslijn tussen de operationele en veranderorganisatie is niet altijd eenvoudig te trekken. Hierdoor zullen de projectrollen over de bestaande bezetting verdeeld worden. Het inhuren van een complete veranderorganisatie is een te kostbare en niet haalbare kaart. Het brengt wel met zich mee dat de bestaande functionarissen zich een rol moeten geven in zowel de operationele omgeving als in de veranderomgeving. Indien die laatste goed is toegerust, denk aan methoden, processen, governance en administratie, is er geen bezwaar. Voeg daar deskundige begeleiding aan toe en ook het MKB kan profiteren van de inzichten die het vakgebied projectmanagement inmiddels kent en de opgedane praktijkervaring die beschikbaar is in vele ‘best practices’.

Het inzetten van PMO in het MKB

In de voorgaande alinea’s braken wij een lans voor het toepassen van project- en portfoliomanagement binnen het MKB. Met de huidige mate van volwassenheid van ons vakgebied zijn de voornaamste bezwaren (kosten en faalkans) weggenomen terwijl we tegelijk de noodzaak tot innovatie bijna tastbaar aanwezig zien binnen het MKB en de middelgrote bedrijven. Tegelijk is deze groep, door haar omvang en belang voor Nederland, er één die we niet kunnen missen.

Om de juiste kennis naar deze bedrijven te brengen, denken wij aan een lichte vorm van toepassing van het PMO-vakgebied binnen het MKB. En dan niet de PMO in de support rol, maar het PMO als kenniscentrum voor project- en portfoliomanagement. Vanuit een aanjagende, coachende en regisserende rol is zij in staat juist deze bedrijven verder te helpen. Hun inzet is dan van tijdelijke aard in de vorm van interventies. Eerst door bewustwording te creëren, vervolgens te faciliteren in het vormen van een beeld van de af te leggen weg en vervolgens als coach te fungeren richting directie en iedereen die bij de verandering betrokken is. Voor de kosten hoeven de bedrijven het ook niet te laten, het zijn niet alleen de grote en dure accountantsbedrijven die PMO Consultants in dienst hebben. Inmiddels is Nederland enkele gespecialiseerde PMO dienstverleners rijker die prima in deze behoefte kunnen voorzien. Zij beschikken over mensen die van PMO hun vak hebben gemaakt en beschikken over een rijke ervaring, óók binnen het MKB.

Dus MKB: u moet mee, anders gaat u ten onder! We snappen dat het inhuren van een contingent externen niet kan. U kunt het best zelf als u maar kiest voor goede begeleiding. Als de financiële risico’s groot zijn, verklein deze dan door het inzetten van een PMO-consultant. Verlaag hiermee de risico’s en vergroot de kansen op een succesvolle strategie implementatie.