De ziel van het PMO

De laatste tijd hou ik vaak presentaties over de rol van het PMO in een Agile omgeving. De kern van het verhaal is dat er eigenlijk niet veel anders is, alleen de omgeving ziet er iets anders uit.

Onderdeel van de presentatie is dat ik de deelnemers vraag te reflecteren op hun rol als PMO-er. Op welke vraag is het PMO nu eigenlijk het antwoord? Of anders gesteld, wat is de toegevoegde waarde van het Project Management Office. Steevast komen antwoorden in de volgende categorieën voorbij:

Wij bieden ondersteuning.

Het PMO is een veelzijdige rol maar ondersteuning is altijd een onderdeel. Dit kan gaan om ondersteuning van personen bijvoorbeeld projectmanagers, maar ook gehele organisaties op het gebied van projectmatig of agile werken. In deze rol is de PMO-er vooral voorwaardenscheppend bezig.

Wij bieden inzicht en overzicht door het bezigen van control.

Niet zozeer control om het controleren maar het bieden van één waarheid. Zeker op het gebied van verandering is het vaak sprake van onontgonnen terrein. Er zijn weinig bakens om op te varen. De PMO-er is in staat om een objectief beeld van de werkelijkheid neer te leggen zodat anderen goede beslissingen kunnen nemen ten aanzien van de koers.

Wij sturen de organisatie

Als laatste wordt, zij het in mindere mate, gesproken over een gidsfunctie van de PMO-er. Vaak gecombineerd met die van coach. Een portfolio manager zal zijn organisatie uitdagen de beschikbare middelen zo goed als mogelijk in te zetten. Een project support officer zal wijzen op de afgesproken processen en procedures. In deze context is een Agile Coach of Scrum master eigenlijk ook een PMO-er.

Al zal deze laatste opvatting waarschijnlijk niet veel bijval krijgen. Toch is deze verdedigbaar hoewel opgemerkt kan worden dat de PMO rol wat meer aan de proceskant zit en die van Scrum Master meer aan de inhoud. Als een PMO-er dus kijkt naar zijn rol en betekenis zal deze zien dat deze onafhankelijk is van hoe zijn omgeving omgaat met verandering. Dat betekent ook dat de benaming van de rol, de inhoud en de omgeving misschien onderhevig zijn aan kleine veranderingen maar de kern blijft hetzelfde.

Als je de PMO-er zou moeten karakteriseren en vangen in beelden dan zie ik die voor me als de navigator op een (oud) zeilschip. Met kaarten en telescoop in de hand bepaalt deze waar het schip zich bevind en is daarbij de steun en toeverlaat van de kapitein.

Sommigen van jullie weten van mijn voorliefde van het vergelijken van het huidige PMO met instituten uit de VOC tijd, en dan met name het Haags Besogne dat alle rapporten van de terugkerende schepen verwerkte. Aan boord van de schepen werkten ook functionarissen die met een beetje goede wil als PMO-er gezien kunnen worden.

Dit beeld blijft bij mij bestaan, welke vorm van organisatie we ook kiezen. Een bemoedigende hedendaagse ontwikkeling is dat zelfsturing verwordt tot autonomie binnen de eigen deeltaak met oog voor het grotere geheel. Iets beter gezegd wellicht:

Zelfsturing is goed, maar niet allemaal tegelijk want dan is de som van alle beweging nul.

Mijn voorspelling is dat het PMO zal blijven doen wat ze altijd al deed:

  • Ondersteuning bieden
  • Stand van zaken opmaken en terugkoppelen
  • Gidsen en coachen rond methodes en technieken