Dit is het eerste hoofdstuk uit het boek Lenig – Een verhaal over Lean en Agile. Klik hier om het volledige boek of ebook te bestellen. Hierin komen naast Kanban, ook Cost of Delay, WSJF, The Theory of Contraints en Zelfsturing aan de orde.
KANBAN
Het is vrijdagmiddag tegen vijven. Sanne besluit nog even naar de projectruimte te lopen; benieuwd om te zien wat er deze week is afgerond. Slechts één blik op het Scrumboard in de vergaderruimte maakt de situatie voor Sanne weer pijnlijk duidelijk. Het team is ook deze week niets opgeschoten. Ze slaakt een zucht en sluit een moment haar ogen. Op dit soort momenten is het niet fijn om projectleider te zijn, realiseert ze zich. Bah.
Het Scrumboard is eigenlijk gewoon een whiteboard dat door twee lijnen in drie stukken is verdeeld. Van links naar rechts zijn er banen met daarboven geschreven: ‘te doen’, ‘onderhanden’ en ‘klaar’. Afzonderlijke taken staan – in blokletters – met stift op post-its geschreven, die samenklonteren in categorieën waar ze ze niet wil zien.
Tijdens iedere vergadering bespreken Sanne en haar team wat er nog gedaan moet worden, én hoe het loopt met het onderhanden werk.
Bedenkelijk staart ze naar het bord. De omgekrulde papiertjes vormen een geel herfstpallet bij de categorie ‘onderhanden’ en ‘te doen’. ‘Onder handen’ lijkt nauwelijks minder post-its dan vorige week te bevatten. ‘Te doen’ is daarentegen sterk gegroeid. ‘Klaar’ is nog (steeds) angstvallig leeg. Ze onderdrukt de neiging om alle post-its los te trekken en als echte herfstbladeren naar de vloer te laten dwarrelen.
Heus, het is niet dat het team niet hard genoeg werkt. Sanne heeft oprecht veel bewondering voor haar collega’s. Menigeen is nog tot laat op de dag bezig. Toch voelt ze al maanden dat dit project – een nieuw financieel systeem – op deze manier nooit op tijd klaar zal zijn. Tijdens de teambesprekingen komen steeds opnieuw de gebruikelijke verhalen weer langs. Dat het team ‘moet wachten op anderen’, dat ‘toch meer tijd nodig is om de taak op de post-it af te ronden’, en dat er ‘veel meer overleg nodig is’ omdat ‘dingen’ toch niet duidelijk zijn. Vermoeiend! Heel eerlijk: de moed zakt haar een beetje in de schoenen.
Vooraf heeft iedereen een inschatting gemaakt van het werk. Hiermee heeft Sanne een planning gemaakt. En op die planning loopt het team – hoe verschrikkelijk frustrerend – iedere week steeds verder achter. Het is om gek van te worden. Individueel zegt iedereen dat het allemaal prima gaat, maar als team schiet het niet op. Ligt het aan dat stomme bord?
Het Scrumboard heeft Sanne op aanraden van een coach opgehangen. Dezelfde kerel die het hele bedrijf ‘Agile’ zal maken, zoals hij steeds verkondigt. ‘Klinkt allemaal geweldig, maar tot nu toe heeft het ons weinig gebracht’, denkt Sanne als ze zich op haar schreden omkeert. ‘Maandag maar weer de planning bijwerken’, verzucht ze. ‘En de directeur het slechte nieuws van alweer een uitloop vertellen’, denkt ze zuur.
Sanne loopt het pand uit en gaat bedrukt in de auto zitten. Weer sluit ze haar ogen, schudt zacht haar hoofd en probeert de negativiteit van zich af te schudden. ‘Kom op, meid, het is weekend’, fluistert ze zacht. Ze hoopt vanavond de zinnen wat te kunnen verzetten.
Sanne heeft vanavond een diner in het restaurant van Sergio. Ze komt er al lang en is altijd blij hem te zien. Sergio is altijd optimistisch, een perfecte gastheer en zijn restaurant loopt goed. Het valt haar op dat Sergio’s restaurant altijd vol is. Toch heeft hij nog nooit uitgebreid. Hoe dat hij dat? ‘Vanavond maar eens vragen’, denkt ze als ze de parkeerplaats van het restaurant oprijdt. Ook nu heeft ze moeite een plekje te vinden. ‘Een goed teken’, denkt ze terwijl ze op het laatste vrije plekje inparkeert.
Sergio staat al in de deuropening te wachten. Na een hartelijke begroeting, wijst hij Sanne op een plek aan de bar. ‘Moet ik wachten?’ vraagt Sanne verbaasd.
Sergio antwoordt bevestigend.
‘Maar waarom breidt je het restaurant niet uit?’
Sergio kan een glimlach niet opdrukken. ‘Ik heb iets veel beters bedacht.’
Sanne neemt met een vragende blik plaats aan de bar. Ze is niet de enige. Er zitten vijf mensen aan de bar te wachten tot er ergens een plekje aan tafel vrij komt.
Sanne is benieuwd naar Sergio’s verhaal. Zeker nu het haar opvalt dat er minder tafels dan vorige week in het restaurant staan. Het verbaast haar. ‘Je gaat je klanten toch niet expres laten wachten?’ zegt ze laatdunkend. ‘Neem er gewoon een kok bij.’
‘Een extra kok is niet lonend. Zelfs als ik er wat tafels zou kunnen bijzetten, of de ruimte zou uitbreiden, zal die tweede kok weinig te doen hebben. Dan krijg ik twee koks die zich vervelen of elkaar werk afhandig maken’, legt Sergio uit. ‘We zagen in de zomer, met het terras erbij, dat het werk voor Jan eigenlijk te veel is. We losten dat toen op met een uitzendkracht, maar die kon onze kwaliteit niet bieden.’
Sanne begrijpt het dilemma. ‘Eigenlijk is Jan voor jou de bepalende factor. Opschalen werkt niet, maar waarom dan tafels weghalen? Dat klinkt niet logisch, dan verdien je toch minder?’
De ogen van Sergio gaan glimmen. ‘Dat is nu juist het geniale van de hele aanpassing. We hebben goed gekeken naar wat onze klanten willen, en of ze bereid zouden zijn daarop te wachten.’ Sergio pakt een bierviltje en kijkt Sanne uitdagend aan. ‘Ons succes is het bieden van een goede maaltijd, tegen een redelijke prijs. Onze klanten vertellen dat ze altijd uitkijken naar het eten hier en hebben het ook aan de bar, als ze op hun beurt wachten, prima naar hun zin. In een restaurant is niet alleen de kok belangrijk. Vergeet ook niet onze mensen in de bediening. Ik ben dus eens gaan rekenen.’ Hij legt het bierviltje weer neer en vervolgt: ‘Jan is voor mij de standaard. Ik wil dat hij zich maximaal kan bezighouden met koken. Als uitbreiden niet lukt, dan ligt het voor de hand om ervoor te zorgen dat hij lekker druk is.’
Alsof hij hoort dat Sergio over hem praat, steekt Jan net zijn hoofd om de keukendeur. Sanne ziet de zweetdruppeltjes op zijn hoofd, maar merkt ook op dat ze hem nog nooit zo vrolijk heeft gezien.
‘Hi, Sanne’, roept hij. ‘Leuk dat je er weer bent.’
‘Insgelijks. Jan. Ik krijg net uitleg over jullie nieuwe concept.’
Jan steekt zijn duim omhoog. ‘Een gouden greep, al zeg ik het zelf’, roept hij. ‘Maar ik ga snel weer verder. Het is spitsuur.’
Sanne richt zich weer tot Sergio. ‘Oké, Sergio, je hebt Jan de maat der dingen gemaakt’, zegt ze ietwat spottend. ‘Maar dan snap ik nog steeds niet waarom je minder tafels hebt neergezet. Nu moeten de mensen wachten.’
‘Dat is het hem juist!’ verzucht Sergio. ‘Het aantal tafels nu is gelijk aan wat Jan kan verstouwen. Vroeger kregen we, als alle tafeltjes bezet waren, tegelijkertijd meer bestellingen dan Jan aankon. Het is een trouwe vent, maar hij werd er niet vrolijker van. En de klanten ook niet, want alles ging steeds langer duren. Als dat zo door zou gaan, was ik zowel de kok, als de klanten kwijtgeraakt.’ Sergio klopt met zijn knokkels op de tafel. ‘En dus heb ik het besluit genomen niet meer klanten te bedienen dan de keuken aan kan. Dat was best wel eng om te doen, want je wilt immers gastvrij zijn naar iedereen.’ Sergio glimlacht. ‘De crux is dat gastvrijheid ook betekent dat je iedereen de volle aandacht wilt geven en uiteraard wil je de kwaliteit constant houden, want dat maakt dat mensen weer terugkomen.’
Sanne begint het te begrijpen. ‘Maar nu moeten mensen aan de bar wachten. Die willen natuurlijk zo snel mogelijk aan tafel. Zijn daar die kaartjes voor?’ Sanne wijst op de bruin gekleurde kaartjes die op alle tafels liggen. Zodra gasten zijn uitgegeten en hebben betaald, ziet ze dat de bediening het kaartje naar de bar brengt en aan de eerst wachtende geeft.
‘Je begint het door te krijgen’, lacht Sergio. ‘In het begin hadden we best wat gedoe met klanten die een leeg tafeltje zagen en daar dan gelijk op af gingen. Dat leverde dan weer een discussie met de bediening of andere gasten op. Nu, met het kaartjessysteem, laten we zien hoeveel tafeltjes er weer beschikbaar zijn. Pas als alles weer schoon en klaar is voor de volgende gasten, komt het kaartje terug. Maar er is nog een ander voordeel’, gaat hij enthousiast verder. ‘De bediening hoeft nu pas gasten een tafel toe te wijzen als iedereen ook kan zien dat er weer één vrij is. En soms komen er tegelijkertijd meer kaartjes terug.’ Sergio grijnst van oor tot oor. ‘Omdat iedereen alles kan zien, hebben we geen discussies, loopt alles lekker door en is er volop ruimte voor de klant.’ Sergio begint nu echt te glunderen. ‘En weet je wat het mooie is?’
Sanne schudt haar hoofd.
‘Het kan natuurlijk ook zonder die kaartjes, maar juist dat systeem geeft mij nu de tijd om even met mijn klanten te praten.’ Hij geeft haar een joviale klap op de schouder en laat zijn aanstekelijke lach horen. Sergio wenst Sanne alvast een welgemeend ‘Bon apetit’ en loopt op zijn gemak verder voor een gesprekje met zijn andere gasten.
Het eten was weer heerlijk. En Sanne moet zeggen, het restaurant draaide als een geoliede machine. Alle tafels waren continu bezet met mensen die het duidelijk naar hun zin hadden. De grappen en grollen van bardame Sandy, die de mensen een gratis drankje serveert terwijl ze op hun kaartje wachten, dragen daar zeker aan bij.
Sanne is oprecht blij voor Sergio. Hij heeft een mooie manier gevonden om iedereen tevreden te houden. Jan is lekker bezig in de keuken, de bediening heeft tijd voor de klanten en zelfs de klanten die nog aan het wachten zijn, hebben het naar hun zin te horen aan het gelach aan de bar. En het is waar, sinds het nieuwe concept zijn ook de recensies op internet laaiend enthousiast, zo heeft ze ontdekt.
Eigenlijk had Sanne dit allemaal al, gaandeweg haar diner, bedacht. Sterker nog: toen had ze ook ineens haar ingeving gekregen… Want, wacht eens even! Zou dit niet ook iets voor haar kunnen zijn?
Rustig kauwend op haar perfect bereide Hors d ‘oeuvres wist ze het ineens. Is haar ontwikkelteam eigenlijk niet ook overbelast? Zou dat de oorzaak kunnen zijn van alle vertragingen en uitloop?
De post-its op het Scrumbord zijn eigenlijk net klanten. Wachtend aan de bar zijn zij de categorie “te doen” en al etend zijn ze de categorie “onderhanden”. Als je dit doortrekt, zou het dan niet logisch zijn om ook een limiet te stellen aan het onderhanden werk, net zoals op de te bereiden gerechten in de keuken van Jan?! Als ze ervoor kan zorgen dat het ontwikkelteam net die hoeveelheid werk krijgt die het aankan, dan zal het werk toch ook veel beter doorlopen?
Eén ding weet ze zeker: met kaartjes zal ze niet kunnen werken, maar ze kan wel iets bedenken waarbij de teamleden kunnen aangeven dat ze klaar zijn, zodat ze pas daarna weer een nieuwe taak krijgen. De post-its op het Scrumboard kunnen hier een goede indicatie voor geven. Zijn het er teveel in het “onderhanden” gedeelte, dan zullen nieuwe taken moeten wachten. Op die manier trekt het team het werk naar zich toe, zodra ze er ook echt tijd voor hebben. Dat is veel prettiger werken, dan iedere week maar weer te moeten horen dat er weer meer werk bijkomt; of daar nu tijd voor is of niet.
Sanne begint te glunderen, ze heeft de oplossing voor haar probleem gevonden. Ze gaat het onderhanden werk dat het team heeft, niet meer laten afhangen van de druk van het management. Ze gaat dit managen en zorgen dat het binnen de capaciteit van het team blijft.
‘Sergio, je bent een genie!’ roept Sanne net iets te hard door het restaurant.
De andere gasten kijken verstoord op.
‘Weet ik’, zegt Sergio die ietwat verbouwereerd omkijkt, terwijl hij de opwinding van het gezicht van Sanne afleest. ‘Maar dat hoef je niet van de daken te schreeuwen.’
‘Nee, echt’, zegt ze. ‘Jouw nieuwe systeem kan mij ook goed helpen.’
‘O, dat verbaast me niets. Het is ook eigenlijk helemaal niet van mij’, zegt hij terwijl hij naast haar komt staan. Op een ietwat samenzweerderige toon neemt Sergio haar in vertrouwen.
‘Ik had laatst een Japanse meneer in het restaurant. Die vertelde dat in vroeger tijden mensen geen douche hadden en dus gingen badderen in het badhuis. Om te zorgen dat het niet te vol was, hingen er kaartjes aan de deur. Ging je naar binnen, dan nam je een kaartje mee. Als je aankwam en er waren geen kaartjes zichtbaar, dan had je pech. Dan moest je even wachten tot iemand klaar was en die persoon zijn kaartje terughing. Met dit verhaal ben ik wat aan het stoeien gegaan. Ook omdat Jan aangaf dat het werk eigenlijk te veel voor hem was. En omdat hij het onzin vond om er nog een kok bij te nemen, heb ik uiteindelijk dit systeem bedacht’. Weer volgt zijn aanstekelijk lach.‘ Ik ben er niet slechter van geworden, ik hoop dat jij er ook wat mee kan.’
Kanban is een methode om werk inzichtelijk te maken en de uitvoering ervan te stroomlijnen. Het komt van origine uit Japan en is ontwikkeld door Toyota om ingezet te worden in het productieproces. Kanban regelt de productie zodat deze precies is afgestemd op de afname, én waarbij er geen overproductie plaatsvindt. Later heeft het zijn weg gevonden in de Lean-systematiek en, meer recent, is het populair bij mensen die Agile-werkmethoden gebruiken. De belangrijkste kenmerken van het gebruik van Kanban in Agile omgevingen zijn:
Visualisatie
Centraal staat het Kanban-bord of Scrumbord. Hierop kan iedereen zien welk werk er in welke fase van uitvoering zit. Ook worden knelpunten snel visueel duidelijk.
Limiteren van de hoeveelheid onderhanden werk
Werk wordt pas opgepakt als er tijd voor is. Wat de mensen aankunnen staat centraal, niet wat er af moet. Hierin spreekt men wel van een pull (trek) systeem. Het werk wordt door het systeem ‘getrokken’, op basis van de capaciteit die beschikbaar is voor het werk. Er is een duidelijke grens aan het onderhanden werk. Dit wordt aangeduid met de term ‘Work in Progress Limit’ of kort ‘ WIP limit’.
Managen van flow
Met de ‘flow’ doelt men op de weg die het werk aflegt. Binnen softwareontwikkeling is dat bijvoorbeeld de fasen ‘ontwerp’, ‘bouw’, ‘test’ en ‘ingebruikname’. Als hier verschillende teams of personen aan werken, kunnen ook meerdere Kanban gebruikt worden. Op deze manier is al het werk op elkaar afgestemd en lopen de werkzaamheden soepel van team naar team. (Binnen Scrum werkt men disciplinair met alle fases gecombineerd in iteraties. Men levert dan per tijdseenheid een compleet product op. Maar ook hier zijn er limieten die in acht genomen moeten worden. Ieder Scrumteam heeft dan ook zijn eigen WIP limit.)