De onzichtbare ruggengraat van verandering
Hoe Maud Bekker PMO-werk tot een menselijke discipline verheft – en wat organisaties daardoor (nog) niet durven zien
Chaos als startpunt
Wanneer senior-PMO’er Maud Bekker (59) een vergaderzaal binnenwandelt, ligt het project vaak al op apegapen: sprintborden vol ooit-goede ideeën, wankelende Excel-rapportages, een programmamanager die “met de deadline in z’n nek” naar een lege kolom staart. “Ik kom om rust te brengen – dát is mijn eerste deliverable,” zegt ze droog.
Die rust is geen luxe. 89 procent van alle bedrijven heeft inmiddels een Project Management Office – een scherp groeipunt ten opzichte van tien jaar geleden. Toch wordt de toegevoegde waarde nog vaak onderschat, constateert Bekker: “Onbekend maakt onbemind.”
Van toevalstreffer tot vakidioot
Bekkers carrière begon “per ongeluk”: als directiesecretaresse belandde zij in 2011 in een gecombineerde rol bij Royal Bank of Scotland. Daar ontdekte zij een PMO “met vaste templates, strakke overlegstructuren en serieus mandaat”. Het smaakte naar meer. Veertien jaar later noemt ze zichzelf “die-hard PMO”: iemand die bewust in de faciliterende rol blijft.
Drie PMO-persona’s volgens Maud
Volgens Maud zijn er drie typen PMO. De administratieve PMO regelt vooral ruimtes en notuleert bij vergaderingen. De doorgroeier is deze fase voorbij en mag met recht een projectmanagementexpert worden genoemd. En de die-hard heeft gekozen voor het vak, is er goed in en daarmee onmisbaar in ieder project.
“Alle intakes van de afgelopen tien jaar beginnen met dit in het achterhoofd. Pas als ik duidelijk maak tot welke categorie ik behoor, snapt men waarvoor ik ingehuurd word.”
Rust, ritme, cadans – de menselijke kant
Voor Bekker is PMO allereerst mensenwerk. Snel een informeel netwerk vlechten hoort bij dag één. Daarna volgt de cadans: vaste weekstarts, voorspelbare rapportagemomenten, visuele dashboards. Waar die kaders ontbreken, ziet zij teams “rennen zonder gezamenlijk doel, met elk hun eigen eilandje.”
Grenzen trekken
Het bekendste misverstand over PMO’s kreeg Bekker te horen toen ze een collega met sabbatical verving. De overdracht bestond uit één zin: “Hier kun je vergaderkamers boeken.” Bekker confronteerde de programmamanager ter plekke: “Als dit alles is, huur dan een secretaresse – die is goedkoper.” Het werkte.
Haar advies aan junioren: “Je bent soms te lief. Zeg ‘nee’ tegen klusjes die jouw waarde verminderen.”
Agile, AI en de opmars van het Value Management Office
Bekker werkt tegenwoordig net zo lief in Jira als in MS Project. “Ik heb complete roadmaps in Jira gezet en van daaruit de rapportages geconsolideerd – totaal andere tooling, zelfde principe: transparantie.”
De meetbare winst van een volwassen PMO
Organisaties met een volwassen PMO rapporteren 62% meer succesvolle projecten en 60% betere on-time/on-budget scores dan organisaties zonder. Bekker ziet dezelfde trend: “Ik kan nu tegen executives zeggen: ‘Zo gaan we het doen, want dit werkt’ – en ze knikken.”
Slot: de kunst van het onzichtbare resultaat
Projecten falen zelden aan ambitie, maar vaak aan samenhang. Bekkers carrière laat zien dat een volwassen PMO dat gat systematisch kan dichten én menselijk kan houden.
“We zijn veel meer dan een facilitair bureau. Wij doen het werk waar projectleiders een broertje-dood aan hebben.” Haar oplossing: collectieve zichtbaarheid. “We moeten meer lawaai maken. Deel kennis, verenig je, toon data én verhalen.”